企業施行戰略管理，必然離不開科學的績效管理工具，OKR、KPI和 BSC是目前較為主流的績效管理模式，那么他們之間存在著怎樣的差異呢？

首先，適用企業不同。

OKR認為人是積極的、有自我追求的，因此OKR的關鍵詞是員工自我管理，鼓勵員工將0定得有野心、有挑戰性，強調OKR制定的“自上而下和自下而上”，OKR的結果并不與考核等物質激勵掛鉤。按照馬斯洛需求理論來理解，OKR能夠極大地激發員工“自我價值實現”的動機，比較適用于外部環境復雜多變、企業關注創新導向、戰略管理模式特別強調“方向x試錯”的創新型應用場景、員工絕大部分屬于“知識型員工”的企業。

KPI則認為人是需要控制的，因此強調戰略導向自上而下將關鍵指標分解后將KPI考核的結果與薪酬等物質激勵直接掛鉤。實際上，在KPI實踐中，我們也可以動態地、短周期地對 KPI驅動因素進行分析、復盤，很多企業月度經濟運行分析會本身就是對KPI和KPI的驅動因素進行復盤。總體上看，KPI比較適用于外部環境相對穩定、關注效率導向、戰略管理模式特別強調“戰略x執行”的控制型應用場景、“知識型員工”比例相對較少的企業。

BSC 運用的第一階段即BSC階段，強調突破財務考核的局限性；第二階段即戰略地圖+BSC階段，強調描述戰略；第三階段即戰略地圖+BSC+戰略中心型組織階段，強調BSC與戰略閉環管理的融合。世界前100強企業中實施第三階段BSC的企業中有90%以上都是戰略管理部門主導，因此BSC管理體系適合比較完善的大型企業，這些大型企業由于涉足產業復雜、子公司文化多元，所以需要適應性強的戰略管理體系來推行子公司管控與賦能。

其次，操作亮點不同。

OKR關注如何應對外部環境的不確定性，通過短周期運行來適應外部環境的不斷迭代與更新。面對不確定性時，鼓勵員工試錯，為了預防因為考核而扼殺員工創新，OKR結果不與考核獎懲掛鉤，讓員工在一種自然狀態下用OKR 進行目標自我管理。根據 OKR 全球實踐經驗，有些公司甚至不強制員工使用OKR。OKR就是試圖用這種十分寬松的氛圍來引導“知識型員工”的創新。

KPI考核強調要抓住下屬日常工作的幾個關鍵結果性指標，用獎懲來驅動下屬員工關注KPI的達成，它本質上是一種強調結果的績效考核工具，“考核什么就會得到什么”對于強調執行效率企業的員工執行力打造具有一定的推動作用。

BSC 最大的應用價值在于其與戰略管理整個閉環過程的融合，能夠有效地推動戰略分析、規劃、計劃預算、監控修訂評估與考核的高效聯動。

第三，實施收益不同。

實施OKR的企業，會獲得如下的收益：

1.較好地匹配“方向+試錯”戰略管理模式場景下的敏捷性要求。

OKR強調使命、愿景、戰略，以及OKR與Action的邏輯聯動，強調KR在季度內的頻繁迭代，二十年使命由五年愿景承接，而五年愿景又可以轉化為年度OKR，年度OKR 則可以轉化為季度OKR，季度OKR可以反向交互修訂年度OKR；在季度運行中，可以通過月度審視、周信心指數復盤等手段實現KR的試錯、調整和迭代。

在OKR場景中，季度KR還可以通過更短周期的周計劃來落實，周計劃是圍繞KR實現編制的，會隨著KR調整而調整。這與互聯網等外部環境迭代速度較快的企業尤為匹配，與BSC和KPI相比，OKR能較好地匹配“方向+試錯”的戰略管理模式場景，提升目標設定的敏捷性。

2.考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創新，強化員工自我管理意識。

從OKR的全球實踐來看，硅谷很多的互聯網公司(包括谷歌、臉書、領英等)實施OKR時幾乎都不與績效考核、薪酬激勵掛鉤，其目的就是讓員工在一種自然、自發的狀態下設定有挑戰的、有野心的甚至是非常難以實現的OKR，鼓勵員工冒險、試錯，敢于嘗試各種創新，以尋求戰略實踐的最佳路徑，預防因為考核而扼殺員工挑戰高績效目標的創新意識；OKR與考核解耦鼓勵員工挑戰、冒險、創新一旦固化為公司的文化氛圍，還可以激發員工自我實現的動機需求，有效地強化員工自我管理的意識，為未來推動組織架構的進化奠定堅實的基礎。

3.引導員工把主要精力聚焦于那最重要的OKR上。

強調OKR設置要堅持“少即是多“的原則。OKR 設定特別強調聚焦，強調O、KR、Action 的優先順序。一般來說，無論在公司、部門還是個人層面實施OKR，O的總體數量一般建議不超過5個，當期支持度量每個O的KR數量一般在2~4個。因此，OKR并不要面面俱到，而是要員工在專注日常工作任務的同時特別聚焦在那些最為優先最為重要的OKR上，這些OKR的實現對公司戰略方向明晰、戰略目標實現影響將是非常重要的、可實施的。即使是試錯，其成功后的收益也極高，公司出于戰略層面考慮也十分愿意承擔試錯成本。

4.開放、平等的溝通氛圍促進績效溝通。

組織的溝通氛圍決定了組織的運行效率。在企業的經營管理過程中，如果能形成開放、平等的溝通氛圍，做好組織溝通，那么對促進戰略目標的達成能起到事半功倍的效果。暢通有效的縱向與橫向的溝通，有利于OKR信息在組織內部的充分流動和共享，有利于提高組織工作效率，有利于增強民主管理，促進組織決策的科學性與合理性。

盡管KPI體系的思想并不排斥績效溝通與復盤，但是很多企業在實施 KPI考核時不可避免地把KPI做成了考核的唯一工具，而績效溝通與復盤往往停留在制度規定上無法落地。其原因是考核思維造成企業內部沒有形成開放平等的溝通氛圍，分解KPI指標變成了強制的、不可調和的“任務”。

OKR 要求企業最高領導者必須是一個擅長集思廣益的人，企業內部溝通風格必須表現為上情下達、下情上達的民主、雙向的有序溝通。民主型的領導授權給組織成員，鼓勵組織成員參與管理與決策，注重調動組織成員的工作積極性，強調營造開放、平等的溝通氛圍。OKR導入后可以通過“OKR眾籌法”、“OKR頭腦風暴”等多種手段促進公司部門、員工等多層面的縱向與橫向的溝通。

5.更有利于促進跨部門協同。

勞動分工理論催生了部門的產生，提高了企業內部的專業化運作水平，同時也給企業帶來了跨部門協作的困擾。很多企業雖然部門內部的協作沒有任問題，但是跨部門溝通的問題不斷。在企業內部，我們經常遇到一種無奈的現象：一項工作已經分配好，由一個部門主導、另一個部門協作，但因配合不當，遲遲無法交付，甚至跨部門工作經常出現多個部門重復做了同一項工作。

當工作出現問題時，各部門相互推卸責任，無人擔責。這些都是我們工作中經常遇到的跨部門協同問題。隨著企業的發展壯大，部門越來越多，成員也逐漸增加，工作慢慢細化，跨部門的工作越來越難做，協同效果低下，影響整個公司的工作效率。

6.促進員工認同并提升敬業度。

如何提升員工的敬業度是很多公司最高層經理與HR共同關心的話題。約翰·杜爾在《這就是OKR》中指出:德勤公司進行的一項為期兩年的研究發現，沒有哪個因素比“明確定義的、被記錄下來且能夠自由分享的目標”更重要了。也就是說，如果企業能夠提高員工對目標的認同度，就可以提升員工實現目標的積極性，提升員工的敬業度。

與KPI縱向分解不同的是，OKR強調自下而上地設定目標，在實際操作中收集員工的OKR時至少保持50%:50%的收集率，即一般限定“自上而下”分解的OKR占50%、員工自主提議的OKR占50%。然而，在最后被采納實施的 OKR中，至少有60%來自員工維度“自下而上”的自我設定。由于絕大部分OKR是員工自我設定的，所以員工對OKR高度認可，進而提升了員工實現這些OKR的積極性，提升了員工的敬業度。

從上述分析不難看出，OKR與KPI、BSC 等工具并無優劣之分，只是有各自的應用場景與操作亮點。不同企業目標管理的需求不同，選擇的管理工具自然也就不同。如果一家企業不加區分地堅持“唯 OKR工具”，最后就會把OKR的實踐“帶進坑里”。同時，OKR、KPI、BSC 不是非此即彼，水火不容。

在實際操作中，我們可以運用戰略地圖與BSC解碼集團與分公司、子公司戰略；在不同產業的子公司運用不同的管理工具，如對強調效率、“戰略x執行”應用場景的子公司推薦KPI具，對強調創新、“方向x試錯”應用場景的子公司推薦OKR 工具。